From The Theater To The Company

                                         Disruptive Tools In World Class Companies

Brno is not only the second biggest city in Czech Republic, but also is a city with a large variety of cultural attractions. This offer includes cinemas, street festivals, museum, and theaters, where magic histories are recreated and actors and actresses play different rolls simulating being someone else using different techniques to achieve creativity in every expression of their bodies.

Since the early 1990s, a particular convergence between business and theater has occurred in Germany. Newly established, professional corporate theater makers have increasingly been hired by companies and business organizations to utilize theater methods and events, in order to improve employee communication, to facilitate the exchange of diverse forms of information, or to increase the motivation and improve the moods of staff.

In Brno, there is a great amount of companies who focuses their main strategy on innovation and creativity and those companies have the opportunity to improve their results using some theater techniques to develop a better skill up of their employees.

The question now would be, how those techniques can help organizations to improve and perform in a more efficient way?

In business, success involves team work, improvisation, ability to build creative option in different situations, solve conflicts and develop an efficient communication. The theater uses techniques and tools that help the actors to generate emotions, improve their communication, their empathy, their confidence and their self-control.

The techniques of theater and dramatization reduce the complexity of the teams. Once fear and shame is overcome, people get carried away and begin to hear more. In team management, it has an effect of building trust and raising the importance of feelings.

Big companies around the world use those tools more frequently and they organize at least twice a year one- or few-days seminar where they hire professionals of this field to train their employees. Using  different games, relaxation tools, small role playing people can learn how to work in a team, how to deal  with difficult customers, how to prepare a dynamic, fun and productive presentation and reinforce the idea of “everything is a game” and as when we were children we played with our hearts and souls.

No one can ask us to be creative without giving us the tools. Creativity and innovation is a mental process; it is a discovery and evolution that our brain does under certain circumstances. The more tools we have, the more skilled we are.

Brno has a great opportunity to develop more creative employees using disruptive tools such as theater techniques and, taking into account that there are a lot of theater, actors, actresses, directors, etc. we just have to put them together and let them work. Results will be shown up immediately and people are going to have fun while incorporating new knowledge.

The creation of something new is not achieved with the intellect. “The creative mind plays with the objects  it  loves,”  Carl  Jung, the founder of analytical psychology, referred to the value of play in the creative process.

Theater and Management, two different worlds that can be found together.

                                 Productivity Arrives In Brno

                                      Kaizen Revolution In Moravia

A few weeks ago, I was helping to friend to find a new job in different web pages in Brno and Czech Republic in general and I was surprised when I realized how many companies (at least 7 different companies) were posting job ads looking for employees with knowledge on Kaizen methodology. But… what is this methodology? Why so many companies are looking for that? How is it related with productivity?

Kaizen was born in Japan after the 2nd World War, this way of thinking lead companies to face what now the entire world is dealing with: how to improve customer service using less resource without reducing services and products.

Kaizen is a Japanese word that means “Continuous improvement involving everyone”, but if someone for any reason needs the exact translation, it means Kai (change) + Zen (good or for better).

This revolutionary working philosophy is an easy methodology to explain, but it is difficult to implement in companies, and that is because it requires not only to have a large knowledge of the tools used to deliver quality in every step of the process, but also, and probably more important, Kaizen requires a new mindset.

Toyota is may be the largest company using this methodology and also the more wise on how to use it. They have categorized all problems that the company could have in 7 types of waste that all the company should struggle to reduced it. Those wastes are: Overproduction, Excess Inventory, Defects, Non-value added processing, Waiting, Excess motion and Transportation. Whoever thinks that those wastes are only found in production processes, should think, for example how many papers do we sign for a bank account? How many times is a contract moved from one office to the other one just for the purpose of signing?

Every company should make the effort of becoming a learning organization through relentless reflection and continuous improvement. That is why, boarding directors must embrace this way of working and should lead the company in the direction of establish stable process, use tools to determine the root cause of inefficiencies and apply effective countermeasures.

Kaizen also allow us to design processes that require almost no inventory showing the main wastes in our processes systems and solve problems by going to the source. Everybody is involved, is everybody responsibility because customers do not care who’s fall it was. When a product or services does not accomplished customer`s expectation, the company failed in its own mission.

As I said, this complex way of working has several tools, every tools is applicable in certain circumstances it is important not only to know how the tool works, but also when it is applicable:

1) Flow Charts

2) Cause and Effects diagram

3) Check Sheets

4) Histograms

5) Pareto Charts

6) Scatter Diagrams

7) Control Charts

If your company is not working according to this methodology, for sure it is now less productive than it could be. So let`s propose managers to work differently using new and modern tools regarding new business environment.

If you do the same things, do not expect different results.

Liderazgo Productivo

Nuevas formas de liderazgo se han desarrollado en función de los distintos cambios que el mundo y la globalización les presentan a los directivos y gerentes de empresas quienes deben tomar decisiones cada vez con mayor velocidad.
Sea cual fuese la forma de liderar "de moda", hay condimentos que no pueden quedar afuera sobre todo si se lideran equipos en entornos cambiantes como lo es la realidad Argentina. Estos componentes son:

1) Escucha activa: Los líderes deben necesariamente manejar niveles de escucha bastante grandes y no sólo estar dispuestos a escuchar temas laborales (los cuales están descontados), sino también todos aquellos temas que los miembros de nuestros equipos necesiten compartir, inclusive los personales. Muchas horas son las que pasamos en el trabajo y generar ambientes de trabajo saludables es una necesidad y esto incluye permitir descargar cualquier tipo de tensiones.

2) Objetivos claros: Objetivos claros no solamente significa alcanzar el target de un indicador, significa realmente comprender que es lo que se persigue con cada actividad, operación, etc. Significa comprender verdaderamente el negocio y desarrollar estrategias para llegar a los objetivos que plantea la organización. Cuando nuestros equipos tienen en claro cuales son los objetivos a alcanzar no van a desviar esfuerzos a trabajar en otra cosa.

Liderazgo productivo significa combinar estos dos elementos para conseguir un único objetivo: crear un equipo de alto rendimiento que mediante una actitud sinergía pueda, con mínima supervisión, generar resultados que provoquen reformas sustanciales no sólo en la forma de operar sino también en el cambio cultural que la realidad cambiante exige. La motivación en este sentido cumple un papel fundamental que debe sostener niveles de empatía y autodesarrollo que fomenten una cultura orientada a la estabilización de todos los procesos de la organización.

Lean Manufacturing es en realidad un cambio de mentalidad

Durante los últimos 20 años tanto en Estados Unidos como en Japón cobro relevancia una metodología de trabajo conocida como Lean Manufacturing. En español podríamos traducir esto como Manufactura ajustada, esbelta. Este termino hace referencia a la idea de producir bienes y servicio en forma "ajustada", sin que sobre nada. Que es lo que podría sobrar en un sistema de manufactura?... Lo que sobra es todo aquello que no agrega valor al cliente, elementos que no son necesarios y a muy frecuentemente aumenta el costo de producción de los productos reduciendo así el margen de utilidad.

Sin querer apartarme del objeto real de este texto, quería comentar brevemente que se entiende por Lean Manufacturing. Habiendo echo eso paso a comentarles que es muy frecuente caminar por los pasillos de la Universidad o de empresas y esuchar "implemente lean manufacturing" ó frases (raras a mi entender) como "estamos haciendo lean manufacturing en el proceso XAZ-4 para reducir los stocks".

Quiero decir primero que, Lean Manufacturing no es algo que se hace, no es una herramienta que se aplica, no es un software ni un planilla de calculo. No! Lean Manufacturing es algo que se piensa, es una revolución en la forma de pensar, planificar y llevar a cabo distintas actividades. Lean Manufacturing esta ligado a entender que, por ejemplo, los procesos deben fluir bajo conceptos de One Piece Flow (flujos de una sola pieza), que es clave involucrar a las personas directamente relacionadas con el proceso para generar propuesta eficientes que cambien la situación actual de la operación y la lleven a niveles mas productivos.

Cuando por fabricamos por fabricar aunque no haya demanda para que el operario no este quieto no estamos siendo lean en las decisiones  Cuando producimos piezas sabiendo que las mismas están saliendo defectuosas pero que no importa por que después las reparamos no estamos siendo lean en la operación. Cuando realizamos acciones eficientes y de bajo costo pero que no están alineadas con los objetivos de la organización estamos no estamos siendo lean en la estrategia.

Ser lean significa un real cambio de la mentalidad. Recomiendo leer los 14 principios de Deming que a pesar que hablan sobre la calidad total muestran la linea de pensamiento que sigue lean manufacturing. Para ir finalizando dejo 4 ejes sobre los cuales hay que repensar la manufactura para que sea verdaderamente lean.

1. Personas: Incluimos a todos en las decisiones? todos pueden opinar, disentir, proponer? Estamos comprometidos con la capacitación y las necesidades de nuestra gente?
2. Procesos: Nuestros procesos son seguros? las mejoras que se realizan se hacen bajo punto de vista Genba? Nuestros flujos son laminares o turbulentos y de difícil manejo?
3. Control internos: Tenemos bien definidas cuales son las variables de nuestro proceso? Se practican acciones de control interno en la estación de trabajo? hay indicadores que muestren resultados reales de la operación? existe un seguimiento de los principales problemas?
4. Transformación: Existe un cambio en la forma en que estamos trabajando? nos replanteamos cada tanto si nuestros flujos, procesos, manuales, etc se adaptan a la realidad? Cual es nuestro indice de flexibilidad frente a los cambios del entorno? Tenemos una estructura rígida ó tenemos buena homeostasis?

Recordar que todo tiene que ver con COMO PENSAMOS y no con COMO ACTUAMOS.

La planta es un quirofano

Bisturí... escalpelo........ gasa.... Estos son algunos elementos que podremos escuchar nombrar si nos adentramos en el mundo de un quirófano. Veremos a una persona a la cual se la llama cirujano rodeado de otras personas como enfermeras, anestesista, instrumentista, etc que tiene la función de asistir a esta persona que es la verdaderamente realiza la operación.

Todas las personas que acompañan al cirujano tienen una función importante que es asistir dentro de su área de incumbencia al que esta realizando la operación para que éste solo deba ocuparse de eso, de operar. Existen dos resultados posibles luego de una operación, que el paciente viva ó que muera.

Esto que todos conocemos ampliamente y que asumimos como natural no se replica en otros ámbitos, en especial el de las empresas.

Haciendo una analogía con lo que sucede en un quirófano y con el cirujano, el sector de producción es un gran "quirofano", en donde ocurren muchas operaciones simultaneamente y todas de gran importancia. Las personas que operan procesos productivos necesitan de diversas áreas para poder realizar su trabajo: Compras debe asegurar el suministro de materia prima, Mantenimiento debe tener las máquinas en condiciones para evitar paradas, Calidad debe tomar las medidas necesarias para que los productos fabricados respondan a las especificaciones, etc.

En muchas organizaciones esta visión del "operario como cirujano" se pasa por alto y se le encargan al operario realizar tareas que no agregan valor en lugar de potenciar aquellas que ayudan y facilitan el desarrollo de operaciones seguras y eficientes.

Calidad, Compras, Finanzas, Mantenimiento, Logística, etc. Son funciones soporte, soporte de la producción. En nuestra analogía con el quirófano son Anestesistas, Enfermeros, Instrumentistas, etc. Todos tienen una función que cumplir que reviste de importancia, pero hay que priorizar al cirujano, a la producción.

Cuando las organizaciones realmente entiendan este concepto (muchas dicen que lo hacen) verán como rápidamente los niveles de productividad irán aumentando generando así menores costos asociados.

La próxima vez que un operario te diga "BISTURÍ" dáselo sin titubear que seguro habrás aportado un granito de arena en la generación de valor.

Planificar el año: Apuntando a la estrategia

El comienzo de un nuevo año implica para todos pensar en que nos gustaría lograr durante el mismo, tal vez alguno piensen en que se van a casar, en que el momento de recibirse esta muy cerca, en que el sueño de la casa propia ya es una realidad, etc. A las empresas le sucede lo mismo. Al empezar el año planifican sus acciones con el fin poder lograr a fin de año sus objetivos: aumentar las ventas, reducir el nivel de defectos, reducir los accidentes laborales, penetrar en nuevos mercados, etc.

La estrategia de una organización se podría definir como el camino que esta va a seguir para lograr su misión y su visión. Esta formulación estratégica debe ser llevada a cabo bajo la enunciación de políticas de acción concretas. Estas políticas deben ser claras y susceptibles de ser evaluadas una vez terminado el año.

La herramienta típica del planeamiento estratégico es la que se conoce como FODA, pero esta lograr abarcar solo una parte de la pirámide organizacional, si el FODA no resulta en acciones concretas su aplicación en el piso de la fábrica es estéril. Para que esto no suceda hay una herramienta llamada P.P.P que traduce el FODA en acciones operativas.

P.P.P es la sigla para: PROPOSITO, PROCESO y PERSONAS. Cada una de estas características debe ser analizada tanto en diagnóstico como en perspectivas futuras.

PROPOSITO: Cuales son los objetivos que se quieren lograr? (desprendidos del FODA). Cuales son los indicadores que deben mejorar? Necesitamos rever las definiciones de los niveles de calidad?

PROCESO: Que proceso debe ser mejorado? Son seguros nuestros procesos? Están estabilizados? Como es la capacidad? Esta superada?

PERSONAS: Las personas claves dentro de la organización están identificadas? Cuales son las necesidades de capacitación? Como se encuentra el índice de polivalencia?

Estas son algunas de las preguntas que deben ser contestadas para establecer acciones concretas en nuestros sectores. Es importante que los mandos medios participen de estas definiciones dado que son ellos quienes llevaran a cabo junto con los operarios estas acciones.

Mejora continua = Mejoras incrementales

Kaizen es una filosofía de trabajo nacida en Japón a fines de la década del '50, para mejorar los procesos de producción a través de la eliminación de las siete grandes causas de desperdicio: sobreproducción,inventario, transporte, defectos, sobre-procesos, esperas y movimientos innecesarios.

Dentro de esta filosofía, pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cuánticas (Kaikaku).

Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala. Por ejemplo, la instalación de una nueva línea de producción con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones sólo pueden ser tomadas por la alta dirección.

Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.

Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema.

Etapa P ("Plan")

En la primera etapa, es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un cinco por ciento las paradas de la máquina de inyección.

Etapa D ("Do")

En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se ejecuta la acción elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos, métodos y planes de mantenimiento actuales de las máquinas de inyección.

Etapa C ("Check")

En la etapa de verificación, se examinan críticamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: ¿cuál era el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?

Por ejemplo, si tras la implementación descubrimos que las paradas de las máquinas de inyección se han reducido en un seis por ciento, significa que hemos logrado nuestro objetivo.

Etapa A ("Act")

En esta etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, serán incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzará nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuará en consecuencia.

En definitiva, esta célebre filosofía de gestión nacida en Japón ha sido adoptada a lo largo y ancho del mundo. Kaizen es aplicado, entre muchas otras, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los estándares, con el objetivo de lograr posiciones más competitivas en los mercados.

Planificación deficiente: Efectos sobre el negocio

Planificar es un proceso complejo que muchas veces es llevado acabo sin el debido cuidado que requiere. En algún punto entiendo que sea así ya que en infinitas ocasiones nos hemos encontrado con la dura realidad de que aquellos que hemos planificado no se cumple dado que las condiciones coyunturales de nuestro entorno cambiante han sido modificadas. Pues bien, aún así debemos seguir cumpliendo rigurosamente este ritual de diagnosticar, planificar, actuar y evaluar los resultados, para que el impacto del entorno cambiante sea lo mas bajo posible.

Ahora bien, que pasa cuando la planificación en sí es deficiente? Planificar es una de las etapas del ciclo Deming y que muchas veces se confunde (por ser parecido) con programar.

Planificar consiste en establecer metas y objetivos a mediano y largo plazo, mientras que programar implicar ir estableciendo determinadas acciones para alcanzar lo que se ha planificado.

Cuando la planificación es deficiente o no responde a las necesidades del negocio los efectos son evidenciados enseguida.

Cuando realizamos un plan para financiar nuestras operaciones, o cuando estimamos la demanda futura, o cualquier plan que hagamos, estamos involucrando el uso de determinados recursos como ser horas hombre, horas máquina, capital, materia prima, etc. Dado que estos recursos son escasos al utilizarlos para lograr objetivos que están mal planteados y que no lograrán su cometido, no los estamos usando para alcanzar aquellos que sí tienen impacto positivo en la organización.

Claro esta que el éxito de que un plan sea exitoso o no depende básicamente de como interpretemos las condiciones del entorno y de que evaluación hacemos de ellas. Muchos recursos son desaprovechados en las organizaciones a causa de este problema. Si no podemos leer bien la realidad no podemos elaborar planes que respondan a las necesidades del negocio y por dicho motivo emplearemos recursos (escasos todos) en actividades que no agregarán valor.

Siempre es necesario cumplir el ciclo PDCA para que las sucesivas planificaciones carezcan de los vicios de las antecesoras, esto debería ser una ganancia fundamental en las organizaciones que aprenden.

Ir a mirar, preguntar por qué, mostrar respeto: los 3 secretos de un Lider Gemba

Cuando comencé a trabajar en una importante empresa multinacional, una de mis primeras tareas fue resolver un problema que existía en el proceso productivo. Agarre mi cuaderno cuadriculado y mi lápiz y fui a al piso de la planta para ver qué había ocurrido. Cuando regrese a la oficina y me dispuse a realizar el informe correspondiente mi jefe me hizo la siguiente pregunta:

Hiciste gemba para ver cómo vamos a resolver ese problema? Esa fue la primera vez que escuchaba la palabra gemba. Cuando le pregunte a mi jefe que significaba eso me dijo que es la acción de ir a lugar en donde se está suscitando una determinada situación para observarla y estudiar cómo resolverla.

Con el pasar del tiempo comencé a escuchar cada vez más seguido ese término, que proviene de una palabra japonesa que significa “el verdadero lugar”. Hacer gemba es justamente eso, ir a lugar de trabajo y observar las situaciones en estado puro para que cuando se tomen acciones sean sobre hechos concretos y no sobre supuestos.

Esto que parece bastante obvio no creo que así lo sea. Cuantas veces se prefiere el confort de la oficina en lugar del piso de la planta? Cuantas veces creemos conocer a fondo los problemas tan solo con saber de su existencia? Cuantas veces los directores, gerentes, jefes, etc caminan la planta para tomar conciencia de la situación productiva?

También ocurre que muchas veces estas “visitas” a la planta existen, no son aprovechadas al máximo por no saber precisamente a lo que se va. Simplemente se da una vuelta.

Para poder hacer un correcto gemba no basta simplemente con ir a ver qué sucede en los puestos de trabajo sino que se necesitan 3 componentes más: ir a ver, preguntar por qué y mostrar respeto.

Ir a ver: ir a ver significa observar la situación desde el punto de vista del Propósito, Proceso y Personas, teniendo de esta forma una visión amplia de la situación. Esta visión le muestra a la gerencia si las personas están alineadas trabajando con procesos estables para alcanzar los propósitos (visión) que fueron planteados.

Preguntar por qué: Preguntar porque sirve para entender la situación que estamos presenciando. Sirve para cuestionar lo que estamos haciendo y por qué lo estamos haciendo de esa forma. Estamos también tratando de encontrarle soluciones a problemas de calidad, entrega, costos y por qué no también de moral.

Mostrar respeto: Los conceptos de manufactura esbelta encierran entre sus principios el respeto por los individuos, especialmente aquellos que crean valor dentro de la organización. Mostrar respeto lleva a que el ambiente de trabajo sea más agradable y por lo tanto es de esperar un mayor compromiso por parte de las personas a la hora involucrarse en las tareas diarias.

Organigrama y Estrategia

Todos conocemos ese famoso dicho “lo único constante es el cambio”, las empresas suelen citarlo para hacerles comprender a sus proveedores, empleados, etc. lo importante que es poder adaptarse con rapidez a las nuevas tendencias de consumo, tecnología y hasta de necesidades de capacitación.
Si bien todos compartimos profundamente esta necesidad de comunicar lo constante que es el cambio en este mundo globalizado existe un cambio que las empresas hoy no realizan, un cambio que está ligado profundamente a la estrategia de la organización: El Organigrama.
Existen muchos estudios sobre los organigramas en diversos ámbitos, tanto públicos como privados, pero cuando supo usted de algún tipo de cambio en el organigrama?
Además de mostrar relaciones de jerarquía y de traspaso de información, los organigramas tiene la función (más importante a mi entender) de traducir la estrategia corporativa en hechos concretos.
Podríamos definir la Estrategia como el conjunto de acciones que la empresa deberá tomar para llegar a un estado futuro (marcado por la visión y misión de la misma) partiendo de un determinado contexto actual. Dichas acciones se transformarán en planes de acción a ejecutarse por los distintos departamentos de la organización, es por eso que los organigramas sustentan a las estrategias.
Pero… que sucede cuando la organización decide cambiar la estrategia? Los organigramas se adaptan a dicho cambio? Cual es la velocidad de cambio de la estrategia y cual es la del organigrama?
Intuitivamente podemos afirmar que los organigramas no cambian tan rápido como lo hace la estrategia o peor aún permanecen inamovibles, lo que provoca muchas veces tener que forzar la estrategia para que cumpla con el organigrama cuando debería ser al revés.

Los problemas de cambiar el organigrama residen en que hay intereses personales involucrados en los mismos ya que puede pasar que, por ejemplo, algunos departamentos dejen de existir, se creen otros, gerencias existentes empiecen a depender de otros gerentes, etc.

Es difícil para los accionistas lidiar con estos temas ya que la estructura social de la organización se ve resentida. Es por eso que las empresas debieran tener organigramas flexibles en lugar de rigidizar las estructuras, personas polivalentes aseguran una mejor reasignación de tareas que personas expertas en determinado tema.

Cada vez mas es necesario establecer políticas de change management para evitar inseguridades por parte de los colaboradores y comunicar los cambios que se vienen para asegurar la cooperación y fomentar el trabajo en equipo.

Fabrica Visual

"Una imagen vale más que mil palabras"... Cuántas veces hemos escuchado esta frase? La realidad es que dentro de la gestión industrial los símbolos e imágenes tienen una importancia muy grande. Desde indicar cuál es la salida más cercana hasta la indicación de cómo realizar una determinada operación.
La gestión visual forma parte del Sistema de Producción Toyota desde hace mucho tiempo y constituye una forma rápida y eficaz de identificar partes defectuosas, stock innecesario, elementos sobrantes, etc.
Pero la gestión visual se aplica cada vez más al armado de instructivos de trabajo, donde es fundamental expresar con fotos e imágenes todo lo que se pueda evitando el abuso de texto.
Las imágenes son procesadas mucho más rápido por el cerebro que el texto y además se guardan por un período mayor de tiempo en nuestra mente. El pilar de la Fabrica Visual es la identificación de los diferentes elementos que se utilizan para trabajar. Esto lleva a reducir los tiempos de producción y a evitar fallas o problemas de calidad.
Si frente a la duda de si una pieza es buena o no, los operarios están habilitados a mirar estas referencias gráficas y poder controlar ellos mismos la condición de la pieza, esto evita perder tiempo en llamar al responsable de calidad, que este valide la piezas y que la producción se inicie nuevamente.
Otro pilar importante de la Fabrica Visual es la presentación gráfica de resultados dispuestos en carteleras a la vista de todos. Esto fomenta el interés en los operarios por conocer los resultados de las "cosas" que ellos hacen, lo cual es muy importante a la hora de involucrarlos en proponer mejoras productivas.
Por eso los invito a que incluyan esto dentro de sus fábricas y vean a corto plazo los resultados alcanzados.

Theory of Constrains (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.

Hace ya algun tiempo, se puede escuchar en los pasillos de las empresas y aulas universitarias, hablar de RESTRICCIONES. ¿Cuales son las restricciones que tenemos para aumentar el volumen?, ¿Cuales son las restricciones de mix de producción?.

La verdad es que este concepto esta desprendido de lo que se conoce como Teoria de las restricciones ó TOC por sus siglas en ingles (Theory of Constrains). Este concepto fue acuñado por un físico israelí llamado Eliyahu Goldratt y explicado de forma muy clara en su libro "La Meta".

Aquí me propongo dar a conocer algunos conceptos claves de TOC proponiendo a los interesados profundizar aún mas en el tema.

LA META

La meta para cualquier empresa con fines de lucro es obtener dinero en su actividad diaria. Por ello será "productiva" cualquier tarea alineada a dicho fin. Para esto, Goldratt propone enforcarce hacia tres parametros de gestión:

1.La Utilidad Neta: Es la medida absoluta de dinero ganada en un determinado periodo de tiempo.

2.La Rentabilidad: Es la medición del dinero invertido. Es una medida de la productividad del capital.

3.La Liquidez: Es la "velocidad" con la cual pueden hacerse líquidos los activos de una organización (capacidad de transformarce en dinero)

LAS RESTRICCIONES

Los indicadores arriba citados deben ser vigilados y cuidados por toda la organización, empezando claramente desde el sector productivo en el cual tienen lugar los distintos procesos. Se denominan RESTRICCIONES a los eslabones débiles de la cadena productiva, es decir, partes del proceso que impiden actualmente una mejora en los indicadores. Aquí entran a jugar los denominados "cuellos de botella" los cuales, por ejemplo, impiden obtener mas producción por unidad de tiempo.

Cualquiera sea el procesos (productivo, financiero, administrativo, etc) puede ser mejorado siguiendo la siguiente metodología:

1.Identificar las limitaciones: Este primer paso es el kick off para mejorar cualquier proceso, hay que saber cual es la limitación, donde esta y por que esta generada. Una vez que hayamos encontrado las limitaciones habremos identificados esos eslabones débiles ó cuellos de botella.

2.Explotar la limitación: Explotar la limitacion significa aprovechar al máximo el valor que puede agregar al proceso, esto es, si estamos hablando de una máquina, que no tenga tiempos muertos (por ejemplo).

3.Subordinar todo a las limitaciones: Esto significa que cualquier desición tiene que tener en cuenta el paso anterior, esto es, entender que la cadena productiva no es mas fuerte que el eslabon mas debil.

4.Elevar la limitación: En este paso hay que buscar de que forma agregarle capacidad a ese cuello de botella, ya que aumentando la capacidad de este aumentaremos la capacidad del proceso entero.

5.Volver a empezar: Este volver a empezar significa volver a encontrar la restricción. Una vez que hayamos eliminado el cuello de botella que se estaba analizando, este cambiará de lugar, se trasladará hacia otro lugar y por eso hay que volver a localizar cual es la nueva restricción.

Para terminar con esta muy breve introducción a TOC, algunos tips que resumen la metodología son:

• Aumentar la capacidad de los procesos NO restrictivos NO aumenta la capacidad de la empresa.
  
• Una hora perdida de recurso restrictivo es una hora perdida de capacidad.
  
• Invertir en un proceso no restrictivo no aumenta la performance de la empresa.
  
• Los procesos restrictivos rigen tanto el inventario como la facturación de la empresa.