From The Theater To The Company

                                         Disruptive Tools In World Class Companies

Brno is not only the second biggest city in Czech Republic, but also is a city with a large variety of cultural attractions. This offer includes cinemas, street festivals, museum, and theaters, where magic histories are recreated and actors and actresses play different rolls simulating being someone else using different techniques to achieve creativity in every expression of their bodies.

Since the early 1990s, a particular convergence between business and theater has occurred in Germany. Newly established, professional corporate theater makers have increasingly been hired by companies and business organizations to utilize theater methods and events, in order to improve employee communication, to facilitate the exchange of diverse forms of information, or to increase the motivation and improve the moods of staff.

In Brno, there is a great amount of companies who focuses their main strategy on innovation and creativity and those companies have the opportunity to improve their results using some theater techniques to develop a better skill up of their employees.

The question now would be, how those techniques can help organizations to improve and perform in a more efficient way?

In business, success involves team work, improvisation, ability to build creative option in different situations, solve conflicts and develop an efficient communication. The theater uses techniques and tools that help the actors to generate emotions, improve their communication, their empathy, their confidence and their self-control.

The techniques of theater and dramatization reduce the complexity of the teams. Once fear and shame is overcome, people get carried away and begin to hear more. In team management, it has an effect of building trust and raising the importance of feelings.

Big companies around the world use those tools more frequently and they organize at least twice a year one- or few-days seminar where they hire professionals of this field to train their employees. Using  different games, relaxation tools, small role playing people can learn how to work in a team, how to deal  with difficult customers, how to prepare a dynamic, fun and productive presentation and reinforce the idea of “everything is a game” and as when we were children we played with our hearts and souls.

No one can ask us to be creative without giving us the tools. Creativity and innovation is a mental process; it is a discovery and evolution that our brain does under certain circumstances. The more tools we have, the more skilled we are.

Brno has a great opportunity to develop more creative employees using disruptive tools such as theater techniques and, taking into account that there are a lot of theater, actors, actresses, directors, etc. we just have to put them together and let them work. Results will be shown up immediately and people are going to have fun while incorporating new knowledge.

The creation of something new is not achieved with the intellect. “The creative mind plays with the objects  it  loves,”  Carl  Jung, the founder of analytical psychology, referred to the value of play in the creative process.

Theater and Management, two different worlds that can be found together.

                                 Productivity Arrives In Brno

                                      Kaizen Revolution In Moravia

A few weeks ago, I was helping to friend to find a new job in different web pages in Brno and Czech Republic in general and I was surprised when I realized how many companies (at least 7 different companies) were posting job ads looking for employees with knowledge on Kaizen methodology. But… what is this methodology? Why so many companies are looking for that? How is it related with productivity?

Kaizen was born in Japan after the 2nd World War, this way of thinking lead companies to face what now the entire world is dealing with: how to improve customer service using less resource without reducing services and products.

Kaizen is a Japanese word that means “Continuous improvement involving everyone”, but if someone for any reason needs the exact translation, it means Kai (change) + Zen (good or for better).

This revolutionary working philosophy is an easy methodology to explain, but it is difficult to implement in companies, and that is because it requires not only to have a large knowledge of the tools used to deliver quality in every step of the process, but also, and probably more important, Kaizen requires a new mindset.

Toyota is may be the largest company using this methodology and also the more wise on how to use it. They have categorized all problems that the company could have in 7 types of waste that all the company should struggle to reduced it. Those wastes are: Overproduction, Excess Inventory, Defects, Non-value added processing, Waiting, Excess motion and Transportation. Whoever thinks that those wastes are only found in production processes, should think, for example how many papers do we sign for a bank account? How many times is a contract moved from one office to the other one just for the purpose of signing?

Every company should make the effort of becoming a learning organization through relentless reflection and continuous improvement. That is why, boarding directors must embrace this way of working and should lead the company in the direction of establish stable process, use tools to determine the root cause of inefficiencies and apply effective countermeasures.

Kaizen also allow us to design processes that require almost no inventory showing the main wastes in our processes systems and solve problems by going to the source. Everybody is involved, is everybody responsibility because customers do not care who’s fall it was. When a product or services does not accomplished customer`s expectation, the company failed in its own mission.

As I said, this complex way of working has several tools, every tools is applicable in certain circumstances it is important not only to know how the tool works, but also when it is applicable:

1) Flow Charts

2) Cause and Effects diagram

3) Check Sheets

4) Histograms

5) Pareto Charts

6) Scatter Diagrams

7) Control Charts

If your company is not working according to this methodology, for sure it is now less productive than it could be. So let`s propose managers to work differently using new and modern tools regarding new business environment.

If you do the same things, do not expect different results.

Liderazgo Productivo

Nuevas formas de liderazgo se han desarrollado en función de los distintos cambios que el mundo y la globalización les presentan a los directivos y gerentes de empresas quienes deben tomar decisiones cada vez con mayor velocidad.
Sea cual fuese la forma de liderar "de moda", hay condimentos que no pueden quedar afuera sobre todo si se lideran equipos en entornos cambiantes como lo es la realidad Argentina. Estos componentes son:

1) Escucha activa: Los líderes deben necesariamente manejar niveles de escucha bastante grandes y no sólo estar dispuestos a escuchar temas laborales (los cuales están descontados), sino también todos aquellos temas que los miembros de nuestros equipos necesiten compartir, inclusive los personales. Muchas horas son las que pasamos en el trabajo y generar ambientes de trabajo saludables es una necesidad y esto incluye permitir descargar cualquier tipo de tensiones.

2) Objetivos claros: Objetivos claros no solamente significa alcanzar el target de un indicador, significa realmente comprender que es lo que se persigue con cada actividad, operación, etc. Significa comprender verdaderamente el negocio y desarrollar estrategias para llegar a los objetivos que plantea la organización. Cuando nuestros equipos tienen en claro cuales son los objetivos a alcanzar no van a desviar esfuerzos a trabajar en otra cosa.

Liderazgo productivo significa combinar estos dos elementos para conseguir un único objetivo: crear un equipo de alto rendimiento que mediante una actitud sinergía pueda, con mínima supervisión, generar resultados que provoquen reformas sustanciales no sólo en la forma de operar sino también en el cambio cultural que la realidad cambiante exige. La motivación en este sentido cumple un papel fundamental que debe sostener niveles de empatía y autodesarrollo que fomenten una cultura orientada a la estabilización de todos los procesos de la organización.

Lean Manufacturing es en realidad un cambio de mentalidad

Durante los últimos 20 años tanto en Estados Unidos como en Japón cobro relevancia una metodología de trabajo conocida como Lean Manufacturing. En español podríamos traducir esto como Manufactura ajustada, esbelta. Este termino hace referencia a la idea de producir bienes y servicio en forma "ajustada", sin que sobre nada. Que es lo que podría sobrar en un sistema de manufactura?... Lo que sobra es todo aquello que no agrega valor al cliente, elementos que no son necesarios y a muy frecuentemente aumenta el costo de producción de los productos reduciendo así el margen de utilidad.

Sin querer apartarme del objeto real de este texto, quería comentar brevemente que se entiende por Lean Manufacturing. Habiendo echo eso paso a comentarles que es muy frecuente caminar por los pasillos de la Universidad o de empresas y esuchar "implemente lean manufacturing" ó frases (raras a mi entender) como "estamos haciendo lean manufacturing en el proceso XAZ-4 para reducir los stocks".

Quiero decir primero que, Lean Manufacturing no es algo que se hace, no es una herramienta que se aplica, no es un software ni un planilla de calculo. No! Lean Manufacturing es algo que se piensa, es una revolución en la forma de pensar, planificar y llevar a cabo distintas actividades. Lean Manufacturing esta ligado a entender que, por ejemplo, los procesos deben fluir bajo conceptos de One Piece Flow (flujos de una sola pieza), que es clave involucrar a las personas directamente relacionadas con el proceso para generar propuesta eficientes que cambien la situación actual de la operación y la lleven a niveles mas productivos.

Cuando por fabricamos por fabricar aunque no haya demanda para que el operario no este quieto no estamos siendo lean en las decisiones  Cuando producimos piezas sabiendo que las mismas están saliendo defectuosas pero que no importa por que después las reparamos no estamos siendo lean en la operación. Cuando realizamos acciones eficientes y de bajo costo pero que no están alineadas con los objetivos de la organización estamos no estamos siendo lean en la estrategia.

Ser lean significa un real cambio de la mentalidad. Recomiendo leer los 14 principios de Deming que a pesar que hablan sobre la calidad total muestran la linea de pensamiento que sigue lean manufacturing. Para ir finalizando dejo 4 ejes sobre los cuales hay que repensar la manufactura para que sea verdaderamente lean.

1. Personas: Incluimos a todos en las decisiones? todos pueden opinar, disentir, proponer? Estamos comprometidos con la capacitación y las necesidades de nuestra gente?
2. Procesos: Nuestros procesos son seguros? las mejoras que se realizan se hacen bajo punto de vista Genba? Nuestros flujos son laminares o turbulentos y de difícil manejo?
3. Control internos: Tenemos bien definidas cuales son las variables de nuestro proceso? Se practican acciones de control interno en la estación de trabajo? hay indicadores que muestren resultados reales de la operación? existe un seguimiento de los principales problemas?
4. Transformación: Existe un cambio en la forma en que estamos trabajando? nos replanteamos cada tanto si nuestros flujos, procesos, manuales, etc se adaptan a la realidad? Cual es nuestro indice de flexibilidad frente a los cambios del entorno? Tenemos una estructura rígida ó tenemos buena homeostasis?

Recordar que todo tiene que ver con COMO PENSAMOS y no con COMO ACTUAMOS.

La planta es un quirofano

Bisturí... escalpelo........ gasa.... Estos son algunos elementos que podremos escuchar nombrar si nos adentramos en el mundo de un quirófano. Veremos a una persona a la cual se la llama cirujano rodeado de otras personas como enfermeras, anestesista, instrumentista, etc que tiene la función de asistir a esta persona que es la verdaderamente realiza la operación.

Todas las personas que acompañan al cirujano tienen una función importante que es asistir dentro de su área de incumbencia al que esta realizando la operación para que éste solo deba ocuparse de eso, de operar. Existen dos resultados posibles luego de una operación, que el paciente viva ó que muera.

Esto que todos conocemos ampliamente y que asumimos como natural no se replica en otros ámbitos, en especial el de las empresas.

Haciendo una analogía con lo que sucede en un quirófano y con el cirujano, el sector de producción es un gran "quirofano", en donde ocurren muchas operaciones simultaneamente y todas de gran importancia. Las personas que operan procesos productivos necesitan de diversas áreas para poder realizar su trabajo: Compras debe asegurar el suministro de materia prima, Mantenimiento debe tener las máquinas en condiciones para evitar paradas, Calidad debe tomar las medidas necesarias para que los productos fabricados respondan a las especificaciones, etc.

En muchas organizaciones esta visión del "operario como cirujano" se pasa por alto y se le encargan al operario realizar tareas que no agregan valor en lugar de potenciar aquellas que ayudan y facilitan el desarrollo de operaciones seguras y eficientes.

Calidad, Compras, Finanzas, Mantenimiento, Logística, etc. Son funciones soporte, soporte de la producción. En nuestra analogía con el quirófano son Anestesistas, Enfermeros, Instrumentistas, etc. Todos tienen una función que cumplir que reviste de importancia, pero hay que priorizar al cirujano, a la producción.

Cuando las organizaciones realmente entiendan este concepto (muchas dicen que lo hacen) verán como rápidamente los niveles de productividad irán aumentando generando así menores costos asociados.

La próxima vez que un operario te diga "BISTURÍ" dáselo sin titubear que seguro habrás aportado un granito de arena en la generación de valor.

Planificar el año: Apuntando a la estrategia

El comienzo de un nuevo año implica para todos pensar en que nos gustaría lograr durante el mismo, tal vez alguno piensen en que se van a casar, en que el momento de recibirse esta muy cerca, en que el sueño de la casa propia ya es una realidad, etc. A las empresas le sucede lo mismo. Al empezar el año planifican sus acciones con el fin poder lograr a fin de año sus objetivos: aumentar las ventas, reducir el nivel de defectos, reducir los accidentes laborales, penetrar en nuevos mercados, etc.

La estrategia de una organización se podría definir como el camino que esta va a seguir para lograr su misión y su visión. Esta formulación estratégica debe ser llevada a cabo bajo la enunciación de políticas de acción concretas. Estas políticas deben ser claras y susceptibles de ser evaluadas una vez terminado el año.

La herramienta típica del planeamiento estratégico es la que se conoce como FODA, pero esta lograr abarcar solo una parte de la pirámide organizacional, si el FODA no resulta en acciones concretas su aplicación en el piso de la fábrica es estéril. Para que esto no suceda hay una herramienta llamada P.P.P que traduce el FODA en acciones operativas.

P.P.P es la sigla para: PROPOSITO, PROCESO y PERSONAS. Cada una de estas características debe ser analizada tanto en diagnóstico como en perspectivas futuras.

PROPOSITO: Cuales son los objetivos que se quieren lograr? (desprendidos del FODA). Cuales son los indicadores que deben mejorar? Necesitamos rever las definiciones de los niveles de calidad?

PROCESO: Que proceso debe ser mejorado? Son seguros nuestros procesos? Están estabilizados? Como es la capacidad? Esta superada?

PERSONAS: Las personas claves dentro de la organización están identificadas? Cuales son las necesidades de capacitación? Como se encuentra el índice de polivalencia?

Estas son algunas de las preguntas que deben ser contestadas para establecer acciones concretas en nuestros sectores. Es importante que los mandos medios participen de estas definiciones dado que son ellos quienes llevaran a cabo junto con los operarios estas acciones.

Mejora continua = Mejoras incrementales

Kaizen es una filosofía de trabajo nacida en Japón a fines de la década del '50, para mejorar los procesos de producción a través de la eliminación de las siete grandes causas de desperdicio: sobreproducción,inventario, transporte, defectos, sobre-procesos, esperas y movimientos innecesarios.

Dentro de esta filosofía, pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cuánticas (Kaikaku).

Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala. Por ejemplo, la instalación de una nueva línea de producción con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones sólo pueden ser tomadas por la alta dirección.

Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.

Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema.

Etapa P ("Plan")

En la primera etapa, es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un cinco por ciento las paradas de la máquina de inyección.

Etapa D ("Do")

En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se ejecuta la acción elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos, métodos y planes de mantenimiento actuales de las máquinas de inyección.

Etapa C ("Check")

En la etapa de verificación, se examinan críticamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: ¿cuál era el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?

Por ejemplo, si tras la implementación descubrimos que las paradas de las máquinas de inyección se han reducido en un seis por ciento, significa que hemos logrado nuestro objetivo.

Etapa A ("Act")

En esta etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, serán incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzará nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuará en consecuencia.

En definitiva, esta célebre filosofía de gestión nacida en Japón ha sido adoptada a lo largo y ancho del mundo. Kaizen es aplicado, entre muchas otras, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los estándares, con el objetivo de lograr posiciones más competitivas en los mercados.