Mejora continua = Mejoras incrementales

Kaizen es una filosofía de trabajo nacida en Japón a fines de la década del '50, para mejorar los procesos de producción a través de la eliminación de las siete grandes causas de desperdicio: sobreproducción,inventario, transporte, defectos, sobre-procesos, esperas y movimientos innecesarios.

Dentro de esta filosofía, pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cuánticas (Kaikaku).

Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala. Por ejemplo, la instalación de una nueva línea de producción con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones sólo pueden ser tomadas por la alta dirección.

Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.

Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema.

Etapa P ("Plan")

En la primera etapa, es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un cinco por ciento las paradas de la máquina de inyección.

Etapa D ("Do")

En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se ejecuta la acción elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos, métodos y planes de mantenimiento actuales de las máquinas de inyección.

Etapa C ("Check")

En la etapa de verificación, se examinan críticamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: ¿cuál era el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?

Por ejemplo, si tras la implementación descubrimos que las paradas de las máquinas de inyección se han reducido en un seis por ciento, significa que hemos logrado nuestro objetivo.

Etapa A ("Act")

En esta etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, serán incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzará nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuará en consecuencia.

En definitiva, esta célebre filosofía de gestión nacida en Japón ha sido adoptada a lo largo y ancho del mundo. Kaizen es aplicado, entre muchas otras, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los estándares, con el objetivo de lograr posiciones más competitivas en los mercados.

Planificación deficiente: Efectos sobre el negocio

Planificar es un proceso complejo que muchas veces es llevado acabo sin el debido cuidado que requiere. En algún punto entiendo que sea así ya que en infinitas ocasiones nos hemos encontrado con la dura realidad de que aquellos que hemos planificado no se cumple dado que las condiciones coyunturales de nuestro entorno cambiante han sido modificadas. Pues bien, aún así debemos seguir cumpliendo rigurosamente este ritual de diagnosticar, planificar, actuar y evaluar los resultados, para que el impacto del entorno cambiante sea lo mas bajo posible.

Ahora bien, que pasa cuando la planificación en sí es deficiente? Planificar es una de las etapas del ciclo Deming y que muchas veces se confunde (por ser parecido) con programar.

Planificar consiste en establecer metas y objetivos a mediano y largo plazo, mientras que programar implicar ir estableciendo determinadas acciones para alcanzar lo que se ha planificado.

Cuando la planificación es deficiente o no responde a las necesidades del negocio los efectos son evidenciados enseguida.

Cuando realizamos un plan para financiar nuestras operaciones, o cuando estimamos la demanda futura, o cualquier plan que hagamos, estamos involucrando el uso de determinados recursos como ser horas hombre, horas máquina, capital, materia prima, etc. Dado que estos recursos son escasos al utilizarlos para lograr objetivos que están mal planteados y que no lograrán su cometido, no los estamos usando para alcanzar aquellos que sí tienen impacto positivo en la organización.

Claro esta que el éxito de que un plan sea exitoso o no depende básicamente de como interpretemos las condiciones del entorno y de que evaluación hacemos de ellas. Muchos recursos son desaprovechados en las organizaciones a causa de este problema. Si no podemos leer bien la realidad no podemos elaborar planes que respondan a las necesidades del negocio y por dicho motivo emplearemos recursos (escasos todos) en actividades que no agregarán valor.

Siempre es necesario cumplir el ciclo PDCA para que las sucesivas planificaciones carezcan de los vicios de las antecesoras, esto debería ser una ganancia fundamental en las organizaciones que aprenden.

Ir a mirar, preguntar por qué, mostrar respeto: los 3 secretos de un Lider Gemba

Cuando comencé a trabajar en una importante empresa multinacional, una de mis primeras tareas fue resolver un problema que existía en el proceso productivo. Agarre mi cuaderno cuadriculado y mi lápiz y fui a al piso de la planta para ver qué había ocurrido. Cuando regrese a la oficina y me dispuse a realizar el informe correspondiente mi jefe me hizo la siguiente pregunta:

Hiciste gemba para ver cómo vamos a resolver ese problema? Esa fue la primera vez que escuchaba la palabra gemba. Cuando le pregunte a mi jefe que significaba eso me dijo que es la acción de ir a lugar en donde se está suscitando una determinada situación para observarla y estudiar cómo resolverla.

Con el pasar del tiempo comencé a escuchar cada vez más seguido ese término, que proviene de una palabra japonesa que significa “el verdadero lugar”. Hacer gemba es justamente eso, ir a lugar de trabajo y observar las situaciones en estado puro para que cuando se tomen acciones sean sobre hechos concretos y no sobre supuestos.

Esto que parece bastante obvio no creo que así lo sea. Cuantas veces se prefiere el confort de la oficina en lugar del piso de la planta? Cuantas veces creemos conocer a fondo los problemas tan solo con saber de su existencia? Cuantas veces los directores, gerentes, jefes, etc caminan la planta para tomar conciencia de la situación productiva?

También ocurre que muchas veces estas “visitas” a la planta existen, no son aprovechadas al máximo por no saber precisamente a lo que se va. Simplemente se da una vuelta.

Para poder hacer un correcto gemba no basta simplemente con ir a ver qué sucede en los puestos de trabajo sino que se necesitan 3 componentes más: ir a ver, preguntar por qué y mostrar respeto.

Ir a ver: ir a ver significa observar la situación desde el punto de vista del Propósito, Proceso y Personas, teniendo de esta forma una visión amplia de la situación. Esta visión le muestra a la gerencia si las personas están alineadas trabajando con procesos estables para alcanzar los propósitos (visión) que fueron planteados.

Preguntar por qué: Preguntar porque sirve para entender la situación que estamos presenciando. Sirve para cuestionar lo que estamos haciendo y por qué lo estamos haciendo de esa forma. Estamos también tratando de encontrarle soluciones a problemas de calidad, entrega, costos y por qué no también de moral.

Mostrar respeto: Los conceptos de manufactura esbelta encierran entre sus principios el respeto por los individuos, especialmente aquellos que crean valor dentro de la organización. Mostrar respeto lleva a que el ambiente de trabajo sea más agradable y por lo tanto es de esperar un mayor compromiso por parte de las personas a la hora involucrarse en las tareas diarias.

Organigrama y Estrategia

Todos conocemos ese famoso dicho “lo único constante es el cambio”, las empresas suelen citarlo para hacerles comprender a sus proveedores, empleados, etc. lo importante que es poder adaptarse con rapidez a las nuevas tendencias de consumo, tecnología y hasta de necesidades de capacitación.
Si bien todos compartimos profundamente esta necesidad de comunicar lo constante que es el cambio en este mundo globalizado existe un cambio que las empresas hoy no realizan, un cambio que está ligado profundamente a la estrategia de la organización: El Organigrama.
Existen muchos estudios sobre los organigramas en diversos ámbitos, tanto públicos como privados, pero cuando supo usted de algún tipo de cambio en el organigrama?
Además de mostrar relaciones de jerarquía y de traspaso de información, los organigramas tiene la función (más importante a mi entender) de traducir la estrategia corporativa en hechos concretos.
Podríamos definir la Estrategia como el conjunto de acciones que la empresa deberá tomar para llegar a un estado futuro (marcado por la visión y misión de la misma) partiendo de un determinado contexto actual. Dichas acciones se transformarán en planes de acción a ejecutarse por los distintos departamentos de la organización, es por eso que los organigramas sustentan a las estrategias.
Pero… que sucede cuando la organización decide cambiar la estrategia? Los organigramas se adaptan a dicho cambio? Cual es la velocidad de cambio de la estrategia y cual es la del organigrama?
Intuitivamente podemos afirmar que los organigramas no cambian tan rápido como lo hace la estrategia o peor aún permanecen inamovibles, lo que provoca muchas veces tener que forzar la estrategia para que cumpla con el organigrama cuando debería ser al revés.

Los problemas de cambiar el organigrama residen en que hay intereses personales involucrados en los mismos ya que puede pasar que, por ejemplo, algunos departamentos dejen de existir, se creen otros, gerencias existentes empiecen a depender de otros gerentes, etc.

Es difícil para los accionistas lidiar con estos temas ya que la estructura social de la organización se ve resentida. Es por eso que las empresas debieran tener organigramas flexibles en lugar de rigidizar las estructuras, personas polivalentes aseguran una mejor reasignación de tareas que personas expertas en determinado tema.

Cada vez mas es necesario establecer políticas de change management para evitar inseguridades por parte de los colaboradores y comunicar los cambios que se vienen para asegurar la cooperación y fomentar el trabajo en equipo.

Fabrica Visual

"Una imagen vale más que mil palabras"... Cuántas veces hemos escuchado esta frase? La realidad es que dentro de la gestión industrial los símbolos e imágenes tienen una importancia muy grande. Desde indicar cuál es la salida más cercana hasta la indicación de cómo realizar una determinada operación.
La gestión visual forma parte del Sistema de Producción Toyota desde hace mucho tiempo y constituye una forma rápida y eficaz de identificar partes defectuosas, stock innecesario, elementos sobrantes, etc.
Pero la gestión visual se aplica cada vez más al armado de instructivos de trabajo, donde es fundamental expresar con fotos e imágenes todo lo que se pueda evitando el abuso de texto.
Las imágenes son procesadas mucho más rápido por el cerebro que el texto y además se guardan por un período mayor de tiempo en nuestra mente. El pilar de la Fabrica Visual es la identificación de los diferentes elementos que se utilizan para trabajar. Esto lleva a reducir los tiempos de producción y a evitar fallas o problemas de calidad.
Si frente a la duda de si una pieza es buena o no, los operarios están habilitados a mirar estas referencias gráficas y poder controlar ellos mismos la condición de la pieza, esto evita perder tiempo en llamar al responsable de calidad, que este valide la piezas y que la producción se inicie nuevamente.
Otro pilar importante de la Fabrica Visual es la presentación gráfica de resultados dispuestos en carteleras a la vista de todos. Esto fomenta el interés en los operarios por conocer los resultados de las "cosas" que ellos hacen, lo cual es muy importante a la hora de involucrarlos en proponer mejoras productivas.
Por eso los invito a que incluyan esto dentro de sus fábricas y vean a corto plazo los resultados alcanzados.