Organigrama y Estrategia

Todos conocemos ese famoso dicho “lo único constante es el cambio”, las empresas suelen citarlo para hacerles comprender a sus proveedores, empleados, etc. lo importante que es poder adaptarse con rapidez a las nuevas tendencias de consumo, tecnología y hasta de necesidades de capacitación.
Si bien todos compartimos profundamente esta necesidad de comunicar lo constante que es el cambio en este mundo globalizado existe un cambio que las empresas hoy no realizan, un cambio que está ligado profundamente a la estrategia de la organización: El Organigrama.
Existen muchos estudios sobre los organigramas en diversos ámbitos, tanto públicos como privados, pero cuando supo usted de algún tipo de cambio en el organigrama?
Además de mostrar relaciones de jerarquía y de traspaso de información, los organigramas tiene la función (más importante a mi entender) de traducir la estrategia corporativa en hechos concretos.
Podríamos definir la Estrategia como el conjunto de acciones que la empresa deberá tomar para llegar a un estado futuro (marcado por la visión y misión de la misma) partiendo de un determinado contexto actual. Dichas acciones se transformarán en planes de acción a ejecutarse por los distintos departamentos de la organización, es por eso que los organigramas sustentan a las estrategias.
Pero… que sucede cuando la organización decide cambiar la estrategia? Los organigramas se adaptan a dicho cambio? Cual es la velocidad de cambio de la estrategia y cual es la del organigrama?
Intuitivamente podemos afirmar que los organigramas no cambian tan rápido como lo hace la estrategia o peor aún permanecen inamovibles, lo que provoca muchas veces tener que forzar la estrategia para que cumpla con el organigrama cuando debería ser al revés.

Los problemas de cambiar el organigrama residen en que hay intereses personales involucrados en los mismos ya que puede pasar que, por ejemplo, algunos departamentos dejen de existir, se creen otros, gerencias existentes empiecen a depender de otros gerentes, etc.

Es difícil para los accionistas lidiar con estos temas ya que la estructura social de la organización se ve resentida. Es por eso que las empresas debieran tener organigramas flexibles en lugar de rigidizar las estructuras, personas polivalentes aseguran una mejor reasignación de tareas que personas expertas en determinado tema.

Cada vez mas es necesario establecer políticas de change management para evitar inseguridades por parte de los colaboradores y comunicar los cambios que se vienen para asegurar la cooperación y fomentar el trabajo en equipo.

Fabrica Visual

"Una imagen vale más que mil palabras"... Cuántas veces hemos escuchado esta frase? La realidad es que dentro de la gestión industrial los símbolos e imágenes tienen una importancia muy grande. Desde indicar cuál es la salida más cercana hasta la indicación de cómo realizar una determinada operación.
La gestión visual forma parte del Sistema de Producción Toyota desde hace mucho tiempo y constituye una forma rápida y eficaz de identificar partes defectuosas, stock innecesario, elementos sobrantes, etc.
Pero la gestión visual se aplica cada vez más al armado de instructivos de trabajo, donde es fundamental expresar con fotos e imágenes todo lo que se pueda evitando el abuso de texto.
Las imágenes son procesadas mucho más rápido por el cerebro que el texto y además se guardan por un período mayor de tiempo en nuestra mente. El pilar de la Fabrica Visual es la identificación de los diferentes elementos que se utilizan para trabajar. Esto lleva a reducir los tiempos de producción y a evitar fallas o problemas de calidad.
Si frente a la duda de si una pieza es buena o no, los operarios están habilitados a mirar estas referencias gráficas y poder controlar ellos mismos la condición de la pieza, esto evita perder tiempo en llamar al responsable de calidad, que este valide la piezas y que la producción se inicie nuevamente.
Otro pilar importante de la Fabrica Visual es la presentación gráfica de resultados dispuestos en carteleras a la vista de todos. Esto fomenta el interés en los operarios por conocer los resultados de las "cosas" que ellos hacen, lo cual es muy importante a la hora de involucrarlos en proponer mejoras productivas.
Por eso los invito a que incluyan esto dentro de sus fábricas y vean a corto plazo los resultados alcanzados.

Theory of Constrains (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.

Hace ya algun tiempo, se puede escuchar en los pasillos de las empresas y aulas universitarias, hablar de RESTRICCIONES. ¿Cuales son las restricciones que tenemos para aumentar el volumen?, ¿Cuales son las restricciones de mix de producción?.

La verdad es que este concepto esta desprendido de lo que se conoce como Teoria de las restricciones ó TOC por sus siglas en ingles (Theory of Constrains). Este concepto fue acuñado por un físico israelí llamado Eliyahu Goldratt y explicado de forma muy clara en su libro "La Meta".

Aquí me propongo dar a conocer algunos conceptos claves de TOC proponiendo a los interesados profundizar aún mas en el tema.

LA META

La meta para cualquier empresa con fines de lucro es obtener dinero en su actividad diaria. Por ello será "productiva" cualquier tarea alineada a dicho fin. Para esto, Goldratt propone enforcarce hacia tres parametros de gestión:

1.La Utilidad Neta: Es la medida absoluta de dinero ganada en un determinado periodo de tiempo.

2.La Rentabilidad: Es la medición del dinero invertido. Es una medida de la productividad del capital.

3.La Liquidez: Es la "velocidad" con la cual pueden hacerse líquidos los activos de una organización (capacidad de transformarce en dinero)

LAS RESTRICCIONES

Los indicadores arriba citados deben ser vigilados y cuidados por toda la organización, empezando claramente desde el sector productivo en el cual tienen lugar los distintos procesos. Se denominan RESTRICCIONES a los eslabones débiles de la cadena productiva, es decir, partes del proceso que impiden actualmente una mejora en los indicadores. Aquí entran a jugar los denominados "cuellos de botella" los cuales, por ejemplo, impiden obtener mas producción por unidad de tiempo.

Cualquiera sea el procesos (productivo, financiero, administrativo, etc) puede ser mejorado siguiendo la siguiente metodología:

1.Identificar las limitaciones: Este primer paso es el kick off para mejorar cualquier proceso, hay que saber cual es la limitación, donde esta y por que esta generada. Una vez que hayamos encontrado las limitaciones habremos identificados esos eslabones débiles ó cuellos de botella.

2.Explotar la limitación: Explotar la limitacion significa aprovechar al máximo el valor que puede agregar al proceso, esto es, si estamos hablando de una máquina, que no tenga tiempos muertos (por ejemplo).

3.Subordinar todo a las limitaciones: Esto significa que cualquier desición tiene que tener en cuenta el paso anterior, esto es, entender que la cadena productiva no es mas fuerte que el eslabon mas debil.

4.Elevar la limitación: En este paso hay que buscar de que forma agregarle capacidad a ese cuello de botella, ya que aumentando la capacidad de este aumentaremos la capacidad del proceso entero.

5.Volver a empezar: Este volver a empezar significa volver a encontrar la restricción. Una vez que hayamos eliminado el cuello de botella que se estaba analizando, este cambiará de lugar, se trasladará hacia otro lugar y por eso hay que volver a localizar cual es la nueva restricción.

Para terminar con esta muy breve introducción a TOC, algunos tips que resumen la metodología son:

• Aumentar la capacidad de los procesos NO restrictivos NO aumenta la capacidad de la empresa.
  
• Una hora perdida de recurso restrictivo es una hora perdida de capacidad.
  
• Invertir en un proceso no restrictivo no aumenta la performance de la empresa.
  
• Los procesos restrictivos rigen tanto el inventario como la facturación de la empresa.